여느 직장인과 마찬가지로 CEO에게도 이직은 어려운 일이다.
회사의 미래를 이끌어가는 위치에 있는 만큼, 다른 회사의 CEO가 되기 위해서는 갖춰야 할 것이 많다.
반면, 오랜 경력에만 집중하고 CEO로서의 경쟁력은 고려하지 않는 사람들이 많습니다.
다른 회사와의 채용협상에서 ‘경험에 따라 대우받는다’는 생각으로 먼저 금전적 보상을 요구하는 경우가 많다.
숫자 직업의 함정에 빠지지 않고 유능한 CEO가 될 수 있는 방법은 무엇일까? DBR 137호에 게재된 기사를 통해 인기 CEO의 3가지 특징을 알아봅시다.
경력이 아닌 업적을 이야기한다.
지금까지의 직위와 직위의 화려함은 리더로서 달성한 성과와 적절히 균형을 이룰 때 장점으로 평가된다.
외국계 B사의 요청으로 진행된 CEO 채용 과정은 뛰어난 경력을 지닌 후보들의 경쟁이었다.
저자는 K씨의 뛰어난 활약에 주목했다.
K씨는 다른 후보자들에 비해 상대적으로 화려한 경력은 덜했지만, 면접 과정에서 발표를 통해 대표 성공사례를 보여줬다.
B사에서도 K씨의 활약에 주목했고, 최종적으로 K씨가 선정됐다.
CEO의 성과가 회사의 미래를 좌우할 수 있습니다.
명확하고 구체적인 성과가 조직이 추구하는 가치와 유기적으로 연결되어야 합니다.
이것이 핵심입니다.
CEO의 성과는 회사에 보여줄 수 있는 최고의 가치이자 개인의 실질적인 가치이기도 합니다.
그런데 전 CEO 후보들을 만나보면 잘못된 생각에 빠진 사람들이 많다.
새로운 곳에서 어떻게 자신의 역량을 발휘할 수 있을지 고민하기 전에, 전 직장에서 어느 정도 대우를 받았으니 이런 것 정도는 해야 겠다는 생각을 하게 됩니다.
유능한 CEO를 꿈꾼다면 먼저 ‘이전 회사에서 이만큼 받았으니 이 회사에서도 이만큼 받아야 한다’는 생각부터 버려야 한다.
기업이 CEO에게 제공하는 높은 수준의 보상은 그가 쌓아온 경력뿐만 아니라 그가 회사에서 발휘할 미래 역량에 대한 것이기도 합니다.
이러한 역량에 대한 기대치는 후보자가 지금까지 쌓아온 성과를 통해 간접적으로 평가될 수 있다.
CEO를 꿈꾼다면 앞으로는 자신만의 일과 성과를 창출하는 데 집중해야 한다.
Good to Great의 저자 짐 콜린스(Jim Collins)에 따르면 위대한 기업이란 지속적으로 훌륭한 결과를 만들어내는 기업입니다.
또한, 훌륭한 회사에는 높은 수준의 리더십을 갖춘 관리자가 있었습니다.
이들 ‘5단계’ 경영자들은 최고의 성과를 창출하는데, 이는 기업이 위대한 기업으로 변모하는 중요한 기회이다.
또한, 지속적으로 성과를 내기 위해 필요하다면 아무리 어려운 일이라도 해내는 성격도 갖고 있습니다.
특히, 우수한 관리자는 사업기회와 위험요인을 정확하게 파악하는 능력을 가지고 있습니다.
각 사업분야에는 고유의 라이프사이클이 있으며, 우수한 경영자는 각 사업분야의 라이프사이클을 강화 또는 추가하여 지속적으로 최고의 성과를 창출할 수 있는 기반을 마련합니다.
출처 : 동아비즈니스리뷰 선이 아닌 네트워크 구축 CEO는 조직 내 ‘자신의 사람’을 만드는 것뿐만 아니라 다양한 분야의 네트워크 구축에도 관심을 기울여야 한다.
관리자는 내부 직원을 어떻게 관리하고 회사 내 다양한 조직 간의 유기적인 협력 관계를 구축하는 방법에 중점을 두는 경향이 있습니다.
그러나 이를 넘어 예측 불가능한 리스크에 대응하고 지속가능한 기업 발전을 이루기 위해서는 외부 세계와 미래를 향한 인적 네트워크의 확장도 필요합니다.
CEO는 다양한 분야의 전문가를 적재적소에 배치하고 타 산업과 끊임없이 소통하고 창조하는 것이 필요하다.
CEO의 다양한 네트워크 기반 활동은 회사의 이익으로 이어질 가능성이 높습니다.
프랑스 INSEAD의 조직행동학과 교수인 Herminia Ibara는 인적 네트워크를 ‘비즈니스 네트워크’, ‘개인 네트워크’, ‘전략적 네트워크’의 세 가지 유형으로 나누어 소개합니다.
‘직장 네트워크’는 내부 업무를 돕는 역할을 하고, ‘개인 네트워크’는 리더의 개인적 발전을 촉진하는 역할을 합니다.
‘전략적 네트워크’는 새로운 사업 영역과 연결로 시야를 넓혀줍니다.
이러한 비즈니스, 개인 및 전략적 네트워크는 상호 배타적이지 않습니다.
하나만 집중하기보다는 세 개의 네트워크가 유기적으로 연결되는 것이 중요합니다.
결국 CEO의 효율적인 네트워크는 직장에서는 ‘수직적 깊이’, 개인적 만남에서는 ‘수평적 다양성’, 그리고 마지막으로 전략적 네트워킹에서는 ‘적절한 균형’을 추구해야 합니다.
조건보다 먼저 비전을 제시하세요. 얼마 전 대기업 계열사 CEO를 채용하던 중이었습니다.
국내 대표기업인 만큼 지원자들 모두 경험과 역량이 구별될 정도로 뛰어났다.
그러나 경영진이 참석한 최종 인터뷰에서 이들의 성공과 실패를 결정짓는 것은 새로운 비전 제시였다.
면접에서 한 지원자는 다른 지원자들과 달리 과거 경험을 바탕으로 회사의 방향성을 구체적으로 제시했다.
물론 이 비전이 회사의 방향성과 정확히 일치하지는 않았지만, 새로운 성장동력을 찾기 위해 고군분투하는 임원들의 마음을 감동시키기에는 충분했다.
21세기 CEO의 역할과 요구사항은 무엇인가? 많은 역할이 필요하겠지만, 경영환경의 불확실성이 커진 상황에서는 조직이 나아가야 할 방향을 알려주는 비전을 제시하는 것이 가장 중요할 것입니다.
유능한 리더는 명확한 비전을 제시하고, 이를 내부 구성원과 공유하며, 이를 원동력으로 삼아 미래 기업의 구체적인 이미지를 만들어가는 사람입니다.
출처 : 동아비즈니스리뷰 CEO가 제시해야 할 비전에는 ‘기업 아이덴티티’, ‘달성 가능한 목표’, ‘조직 구성원 공통의 가치’ 세 가지 요소가 반드시 포함되어야 한다.
첫째, 기업 고유의 사업 영역과 본질을 흔들리는 방식으로 비전을 만들어서는 안 된다.
외부에서 영입된 CEO가 회사를 바꾸기 위해 기존 방향과 전혀 다른 새로운 비전을 제시할 때도 있다.
이 경우 조직 구성원 간의 혼란을 증가시키고, 회사의 정체성을 모호하게 하며, 고객 간의 불신을 야기할 수 있습니다.
또한 비전은 회사의 미래를 실현하기 위한 구체적인 전략으로 뒷받침되어야 합니다.
현재 본업의 경쟁우위 영역, 신성장동력으로서의 신사업, 신제품 개발 계획 등 구체적인 사업전략을 제시하지 않는 비전은 공허한 말에 불과할 것이다.
마지막으로 비전에는 구성원들이 공통적으로 추구하는 가치가 담겨 있어야 합니다.
CEO 단독으로 제시한 비전은 긍정적인 영향을 미칠 수 없습니다.
구성원들이 미래의 회사가 어떤 모습을 원하는지, 열정을 불러일으키는 원동력이 무엇인지 생각해 볼 필요가 있습니다.
그렇기 때문에 비전을 제시하기 전에 구성원들의 의견과 생각을 수렴하는 것이 필수적입니다.
이러한 과정을 통해서만이 조직 구성원들이 비전에 대한 자부심과 책임감을 느낄 수 있기 때문입니다.
CEO 후보자는 자신의 대우에 대한 기준을 정하기 전에 회사에 제시할 수 있는 비전을 제시해야 합니다.
과거의 영광에 집착하고 미래를 걱정하지 않는 CEO에게서는 어떤 회사도 이익을 얻지 못합니다.
CEO는 회사가 성장할 수 있는 전략을 수립하고, 구성원들의 잠재된 에너지를 일깨울 수 있는 비전을 제시할 수 있어야 합니다.
기업은 명확한 비전을 제시하는 CEO를 절대 놓치지 않습니다.
인재는 갑자기 만들어지지 않습니다.
현재의 자리에서 자신의 능력을 100% 이상 발휘하고, 자기계발에 노력을 아끼지 않는 사람만이 인재로 만들어집니다.
CEO의 기회는 준비된 사람에게도 찾아옵니다.
저자가 제시하는 세 가지 제안을 통해 CEO와 CEO를 꿈꾸는 모든 직장인들이 경쟁력을 높이고, 조심스러운 전직을 준비할 수 있기를 바란다.
출처 프리미엄 경영 매거진 DBR 137호 글 최효진 주최 인터비즈 이한규 [email protected] 경험이 ‘역량’을 증명하는 것은 아니다ㅣ인터비즈 대부분의 직장인들은 자신이 맡은 분야에서 ‘전문성’을 갖고 싶어한다.
현재 일하고 있습니다.
하지만 직장생활에서는 전문가들이… blog.naver.com